如果这里出现批评DELL的帖子，你们会怎么对待？

恭喜恭喜，希望这能够加强dell和客户的交流……

路过留名。

路人，

如果是建设性的意见，我们都会认真聆听。我们开博客的目的就是想听到来自消费者的真实的声音, 通过不断改进我们的产品和服务，为客户提供更好的体验。

Jacqui Zhou，戴尔直通车站长 说:

希望Dell越做越好。

dell 的有些销售人员很差劲。

加强软件实力，开创自己的应用软件。比如快捷的菜单，实用的硬件检测平台等。谢谢！

能否在博客上定期发布一些戴尔产品的优惠信息。
 

相信Dell会勇敢面对写在这里的批评和淡然面对的这里的表扬

59分59秒的努力，1秒钟的庆祝，Dell的一员如是说！

这样还算差不多，符合Dell的直销理念。

曾经是戴尔的员工，也算是中层经理，因此颇有戴尔情结，遥想当年戴尔的成功是因为他纯正的直销模式，离开他也是因为当地的高管为追求业绩，大量的开放了所谓的系统集成商（SI）销售，相信现在的SI更加的壮大和隐蔽了。更糟糕的是从大公司请了一堆高管，一个以极高速低飞的直销企业从此陷入了和别人没有什么不同的增长方式。相反，许多戴尔的优秀员工加入了竞争者，别人倒是从戴尔的直销模式中获得了许多的战略优势.

那时候多少中国最优秀的企业，带着整个的高层管理团队，来戴尔参观，不仅仅是为了买电脑和系统，更重要的是为了更换管理的思维，几乎在所有的媒体上都是关于戴尔的正面的报道，为戴尔免费推销。可是现在，在网上报价中一个英文字母的错误就导致了2006年中国IT界最著名的诉讼之一，是人手不足吗？是审核不小心吗？还是离开客户更远了？

很高兴看到Michael Dell 重任CEO，相信Dell 中国能重回纯正的直销模式。Be direct 这是我在戴尔学到的真正有价值的一句话。

我的发言还没出现

难道那也算垃圾么？

我可只是提了点建设性的意见

有点让我失望，无语了。。。。。。

抱歉！我看错了，我不是在这个贴发的，我说不会这样呢，呵呵

我是在另一个贴发的

希望能归归类阿

现在这样比较乱

比如服务类意见~硬件类意见~软件类意见~等等。。。。

对号入座，也方便你们管理

产品质量和服务做好,这是最重要的,不要一味的追求cost~

东北的雪，很抱歉听到你的笔记本出了问题。请在评论中留下你的e-mail地址或者把你的订单号email给我。我们不会公开这些信息，但我可以让我们的工作人员来帮助你。

路过  恭喜偶最喜欢的DELL开这个交流区呵呵  这肯定能大大的促进DELL的发展

希望从此DELL在中国的名声能够真正的打出去，让人人都知道这个世界第一!!! 努力啊~~~

加入ＤＥＬＬ近六年，从一员普通员工到中层管理人员，一路走来，非常感谢这家公司给自己提供的机会与平台，非常自豪自己是一名ＤＥＬＬ员工！尽管公司目前遇到了一些困难，但我非常有信心，随着公司创始人迈克戴尔的归来，加之任何公司无法比拟的ＤＩＲＥＣＴ下的执行力与效率，公司一定会从暂时的困难中吸取难得的经验与教训，王者归来．一直在想，现在的ＤＥＬＬ就象一个个在持续奔跑的巨人，为了保住市场第一的山头连续多年的奋力前行，披荆杀敌，固然有些疲惫，固然有些小伤，所以暂时需要一些些时间来暂缓脚步，调整方向，疗疗小伤，抖擞精神，很快就能从容镇定的走出低谷，重新挥起胜利的大旗站在第一的山头！

２００７年来，亲身感受到公司在大的战略上的变化，就如同感受春天的新芽一般的欣喜．近两年来在公司直接感受到的所有的不安与忧虑似乎都在高层的大方向中看到了改革的希望．期待公司会尽快在客户体验，员工体验，利润与直销模式方面突破屏障，洗尽铅华，一路凯歌前行．

ＤＥＬＬ的员工与ＤＥＬＬ同在，无论是顺境还是逆境，只要公司的战略制定正确，大家都在同一艘船上为同一个方向齐心协力，目标近在咫尺．

  戴尔06年市场疲软之我见 
   1.前言  戴尔高层人事变动已近半个月了，中国的IT市场焦点已是春节电脑的销售大战凯文~罗琳斯公国是非已没多少人去讨论了，毕竟忙了一年的IT人士改好好的度过一个情人节和新年了，但我 想戴尔本人恐怕和夫人在 过烛光晚餐的时候，也会回忆过去和凯文~罗琳斯的峥嵘岁月，毕竟在过去他们才是最高的”情人“，媒体分析认为：罗琳斯人内的一个主要问题过于忽视AMD处理市场需求扬声。过去几年来，市场已有诸多报告显示AMD处理器。英特尔后来又延后推出了双核Xeon,让AMD的双核Opteron则抢先上市数月。这个市场优势通通让惠普服务器部门拿走。业内人士认为戴尔因为享有英特尔的价格保证，因此迟迟不敢轻举妄动。只是面临市场上的竞争压力越来越大，罗琳斯去年终于宣布在台式机、笔记本与服务器全面支持AAMD芯片。一改过去仅采用英特尔芯片的情况。
2.浅析戴尔的成功商业模式
  美国著名作家理查德~博恩<<迈克尔~戴尔传>>一书评价道,戴尔能在1997年到2004年获得如此快速发展,其活泼的成功策略功不可没;也就是快速上市.卓越的服务,致力于创造稳定的高品质和顾客个人需求的电脑系统,以提供最佳功能和 最新科技.罗琳斯为首的戴尔在2006年表现不佳或许因为享有英特尔的价格保证.因此迟迟不敢轻举妄动.没有采取快速上市原则.当然,快速上市并非是没有准备就盲目上市,虽然戴尔相信:敢冒错误的风险而抱得先机,总比百分之百正确的决定.资讯是任何竞争优势的关键.他经常鼓励员工在你所处的产业中找出改变.记住:保持现状不会有风险,但也不会带来利润.时间倒推到26年前的1981,这一年IBM推出了个人电脑(PC),戴尔本人马上把注意从苹果电脑转移到个人电脑.当时苹果电脑备有很多游戏,戴尔当时的商业经验并不丰富,但已知道,个人电脑将是未来商业上的最佳选择.同时,他本人为了尽量收集有关个人电脑的知识,又购买了所有可以加强个人电脑功能的配备,如更多的记忆体,磁碟机,更大的显示器和尽快的数据机等.他在PC市场摸索了很长的时间,和很多人打交道收集了很多人无法在课堂上所学到的数据.戴尔本人认为,如果他的销售量再多一些,就可以和那些电脑点竞争,而且不只是在价格上竞争,更是在品质上竞争.在这样的竞争中,戴尔本人禁不住想:"哇塞,这里头有一大堆机会."
联系到过去几天戴尔公司准备进军家用游戏市场,除了转移股东、客户、媒体等对戴尔在2006年PC市场不景气的视线之外和凯文~罗琳斯辞职之外，更为主要的是抢得先机，这也源于戴尔本人对数据的痴迷程度：我们一直孜孜不倦地收集和分析各方面的行业数据，了解竞争状况，进行技术评估。我们能够非常灵敏感觉到行业变化的速度和方向。
  凡是戴尔的早期员工，在早期接受本人的面试问题时候，会有这几道题引人注目，你们对成功的定义是什么？你们真的了解今日社会的商业策略吗？对戴尔的策略又知道多少？众所周知，戴尔本人做事原则以及戴尔公司都是注重细节的。“一客户需求为导向，细分产品，从而细分事业部。是细分出来的更加管理，从而提高效率。”
  在戴尔公司，成功定义是：业务成长太快，所以要把你原先负责的部分减一般，如今很多行业都想复制戴尔成功秘笈。但不是失败就是不能取得和戴尔辉煌的效果。或许戴尔的这句话能让我们找到答案。我们成功原因主要在于分析我们的所作所为，对市场环境做出正确的判断和解释，我们没有陷入为分析而分析的泥沼，这说起来容易做起来难。“
3.从本专业的角度来看待戴尔人力资源管理
  在心理学的学派之中，实验法成为心理学研究的基本方法。70年代以来电子计算机的迅速发展对心理学的研究产生了重大的影像，计算机现在已成为心理学研究中不可或缺的重要工具，他在实验控制、数据处理、工作情景和心理过程模拟等方面发挥着越来越来中的作用，特别是在工业心理学中，计算机不仅是无可替代的重要研究手段，而且计算机设计和使用中的人机关系问题已成为工业心理学的重要内容，心理学领域依然在相当长的一段时间内是计算机包括PC机的重要消费市场之一，同时PC市场需求也是心理学重要的研究领域之一，就像理查德~博恩在书中所写的那样，今日企业的职能不仅仅是设计和制造产品，并将它卖给用户，也不仅仅是产品加上售后服务那么简单******我更愿意把产品过剩的时代称为”经理们积极充电时代“。企业管理的核心是人，没有人，就没有企业。所以企业用人是一个大问题，也是企业管理者所关注的核心问题，在戴尔为首的PC企业中，将工作已经细分化，如何选拔人才和管理人才，或者进一步激励人才的工作欲望是人力资源管理部门必须面对的，一个人才到了公司，除了福利、薪金等物质条件之外，更为重要的是能否发挥人才的潜能，这就需要运用工业心理学来开发和利用人力资源管理者的能量。在心理学非常发达的美国，每个企业管理者都是一个著名的心理学家，戴尔本人也是一位非常注明的一位，虽然他没有系统学过心理学专业，但正如评价他的那样，他是一个对数据非常着迷的，非常善于积极充电的企业管理者。他的语录和他的企业神奇发展历程就是一个心理学起着作用的历程。
戴尔的秘密武器是中国，中国国内企业的人力资源也在逐渐重视到心里学的作用，我国著名心理学家、人力资源管理专家、中国科学院心理研究所研究员时堪教授认为由于市场竞争的不断加剧，如果在企业想选取或留住人才，不了解员工的心理很难办到的，所以在人力资源的开发和运作有着可喜的变化。“团队精神是巨大利润的保障”、“个个员工是老板”这些经典的戴尔本人的经典语录是作为企业管理者在运用心理学中的激励理论和人力资源的薪金制度之后所得出的。我觉得在心理学在中国沿海城市有所发展，在西北刚起步的今天，戴尔公司更应重视开发与心理学有关的计算机等电子类产品。在中国更应招募那些懂得当今社会成功策略和戴尔成功策略的有能力心理学人才，让他们继续进行以中国”对付“中国的实践方式，为戴尔告别灰暗的2006年中国PC市场，迎来充满挑战的2007年去创新去冒险打开中国西北广阔的市场。

                                  戴尔的未来发展方向

一．戴尔的过去
　　　凡是ＩＴ界人士以及戴尔公司的员工都在思考：戴尔回归首席执行官一职是马上＂老官回位再烧三把火＂还是静观其变，伺机出手呢？我对这个问题也很感兴趣。我考虑的角度更象是一个戴尔的顾客或者也是一个关注ＩＴ也的大学生，也可以是一位从工业心理学和人力资源管理的角度分析问题．但我更愿意从戴尔的过去处理公司危机来寻找答案．媒体认为２００６年的戴尔增长率首度低于市场均值．这是戴尔遇到的市场最大危机．我想２０世纪８０年代末至90年代处期的库存危机和奥林匹克危机应该是对戴尔本人最大的挑战。“不过度承诺，但超值递送”是戴尔公司对顾客的承诺原则。戴尔本人在当时一直认为公司的良好的库存管理和提供更好的服务和让顾客有更实惠的价格是戴尔的独特实践方式。当戴尔1989年经历第一个重大挫折时候，原因居然是与库存过量有关，他实在惊讶不已。里查德*博恩在书中写到熟悉“供应链管理”这个概念的读者，一定已经想到接下来会发生什么事了。换句话说，这也是库存危机发生的根本源泉。这也成就戴尔公司三大黄金规律第一条就是屏气存货。对于凯文*罗林斯为什么能和戴尔本人共事和谐多年也就不难理解了。因为凯文*罗林斯就是供应链与物流方面的专家，如果当时有凯文*罗林斯辅佐戴尔本人的话，那他也不会辛酸的说：“当你还不是这方面专家的时候，管理存货更是件辛苦的事情”。以后奥林匹克危机造就了戴尔的黄金规律第二条法则不断聆听顾客的意见。里查德*博恩在书中写到戴尔从这两次的危机中得到了两个非常有价值的教训：不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组，不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。对于这次的高层危机，媒体认为罗林斯虽然对供应链与物流相当纯熟，但似乎对工业设计的重要性了解不够透彻，罗林斯在任的另一个主要问题是过于忽视AMD处理器市场的需求，业界认为戴尔因为享有英特尔的价格保证，因此迟迟不敢轻举妄动，按照媒体的说法，这次市场危机应该是罗林斯的决策失误以及缺少一个对工业设计重要性相当纯熟的人员。
二.戴尔的管理与用人模式.
1.工业设计的概念
  按媒体的说法,那戴尔本人的回锅上任肯定会聘请一位对工业设计相当纯熟的人来担任助手,在工业心理学认为工业设计的概念是工业设计是一个外来名词，由英语Industrial Design直译而来。在我国曾被称为工业美术设计、产品造型设计、产品设计等。近年统一称为“工业设计”。
1980年，国际工业设计协会联合会为工业设计下的定义为：对批量生产的工业产品，凭借训练、技术、经验及视觉感受，赋予产品以材料、结构、形态、色彩、表面加工以及装饰以新的质量和性能。当需要工业设计师对包装、宣传、市场开发等方面开展工作，并付出自己的技术知识和经验时，也属于工业设计的范畴。工业设计的核心是产品设计工业设计是工业现代化和市场竞争的必然产物，其设计对象是以工业化方法批量生产的产品，工业设计对现代人类生活有着巨大的影响，同时又受制于生产与生活的现实水平。 工业设计过程可分为收集和选择信息、选择产品目标、构思产品形象、制定研究开发计划，产品具体设计这几个阶段。工业设计不仅涉及到一系列传统学科，如材料力学、结构力学、强度理论等，还涉及到许多新兴学科，如人机工程、价值工程、仿生学、设计美学等。计算机辅助设计（CAD）已成为现代工业设计的最重要的手段。 工业设计要注意遵循以下原则：创造性原则；市场需求原则；使用者优先原则；企业目标原则；易于掌握原则；美观性原则；保护生态环境原则。
  任何决策的失误都是与人有关的,企业管理的核心是人,没有人就没有企业,所以企业用人是一个大问题,也是很多企业管理者方面所关注的核心问题.这在工业心理学和人力资源管理学方面早有公论,戴尔公司在处理人的方面有自己的一套管理模式.它在调动人才的积极性以及搭建人才成长的方面采取了将工作细分化和建立公司属于员工的观念的策略.取得了其他公司都无法复制的效果.这就像戴尔的"直销模式".别人可以复制但为什么就不能取得像戴尔的那样辉煌?因为实践方式的不同,使的别家公司的效果达不到戴尔的效果.
2.直销模式的宣传
    例如拿戴尔的广告宣传来说，2000年4月,戴尔本人就用非凡的策划把戴尔的产品"安装"在轰动全球的美国大片<<黑客帝国>>上,这部电影利用了戴尔precisionＴＭＴ工作站而营造的视觉效果而深受观众的喜爱并且获的当年奥斯卡最佳特效果大奖．媒体更是称赞地认为这种效果使<<黑客帝国>>荣获奥斯卡奖项可谓是理所当然．戴尔本人认为这可真是一个最省心、效果最佳的广告宣传。再拿２００６年中国市场的黑色幽默片子《疯狂的石头〉来举例。影片中多次出现了关于ＢＡＬＥＮＯ（班尼路）的镜头和台词。由于刘德华是该品牌的代言人和该影片的主要投资人。使得该片在去年的夏季市场上争夺中吸引了影迷和网友的眼球，取得了很好的票房收入。但我每次从西安的ＢＡＬＥＮＯ（班尼路）总店经过，也没见的和别的店有什么火暴的区别。在１９９７年。联想的杨元庆提到了戴尔的“直销模式”。他说”联想是正在采取最小的库存、最短的渠道的营销模式。这有一点像戴尔的直销模式的改进型“。
戴尔是在１９９８年８月进入中国市场的，所以１９９７年中国的电脑行业还没有体会到”在大海中航行“的味道，不知道所谓的”直销模式“的真正含义，也不认识哪个与杨元庆同岁的小伙子迈克尔＊戴尔，就相美国人三年以前不知道杨元庆一样“。庆幸的是联想采用了戴尔模式的改进型实践方式取得了今天和戴尔在ＰＣ市场上平起平坐的竞争关系。中国家电巨头海尔也是利用了戴尔的启动其高效的供应链管理机制，短期内完成交货。没有库存，没有自身的资金占用的阶段所带来的参考方式。结合自己的实践方式。终于修成了自己的产品也百分百的实现了接订单生产的正果。
２．灵活的发展模式．
　　　＂在中国打仗，我们打的什么优势？打的实际就是地域上的优势，我们的成本低，我们有政府支持，我们有公众的支持等等，在外国你有吗？＂这是柳传志所说的话．当时的背景是１９９６年的春天，联想面临着两线作战的局面．在＂北方战场＂，北京联想必须突破外国微机重重包围．在＂南方战场＂香港联想在过去的１２月里亏损了１．９亿港元．倘若不能阻止颓势，则将导致香港方面的破产清算，进而连累北京，满盘借输．事后认为这是联想最为危险、紧张、曲折、也最令人激动的一个阶段。杨元庆受柳传志的指派。坐镇北京，决定发起一场”绝地反击战“。杨元庆就决心要让联想超过康柏、ＩＢＭ、ＡＳＴ和惠普，成为中国市场第一。最后的结果是杨元庆助联想度过了危机。取得了预期的效果。谈到了柳传志所说的这句话和杨元庆的”绝地反击战“的策略，都能清楚的感觉到一个企业生存发展离不开对国情的分析。戴尔是在１９８４年在美国诞生的，起发展的迅速壮大十几年里。有一个细节很是起了非常的决定作用，那就是戴尔本人在作出决策的时候，他都会不惜重金聘请有影响力的顾问公司来充当他的专业顾问，为他们提供需要客观意见时的外求。而在中国却采取了用中国人“对付”中国人的策略。２００年９月中旬，戴尔为了进一步加强戴尔在中国大陆及香港管理曾的实力。宣布委任顾文浩为戴尔地区人力资源总监以及担任中国戴尔总裁的黎修树和陈打伟都是这样的方式。戴尔在中国时常迅速推进，让戴尔本人看到了中国人管理中国人的诸多便利。而且也最实在地证明了戴尔人才理念是真正地把握住了现代企业的命脉。为什么戴尔不采用“子公司和顾问公司联合”美国管理模式，而采用了用中国人“对付”中国人的模式来管理中国市场呢？答案在２０００年４月３日，戴尔本人来到清华大学做题为“戴尔与网络时代”，有一个学生问：“我们中国大学生和美国大学生相比，我们的优势和缺点是什么？”戴尔回答更像是一种戴尔公司已经摸清中国国情，找到适合于自己的用人标准。他说：“如果我现在２０岁，我会更想在中国发展，因为最有价值事情都发生在中国。美国的经济已经完全发展了，对那些所谓创始人机会已经不是很多。在中国，要创造新的企业有巨大的商机。”同样是成功的企业，戴尔就不会采用联想在中国的发展模式。正如柳传志所说的那样，联想在中国发展有政府的支持、民众的支持，你到外国去有吗？换句话说，你戴尔来到中国市场不可能获得和联想一样的政府支持以及民众支持，这是中国人人性所决定的。我个人认为戴尔采用中国人“对付”是基于当时日本侵略者的“以华制华”政策发展而来。虽然这样的比喻有所偏激。但这正是戴尔在中国取得成功的基础。也造就了其成为现代企业发展的必然模式。可以遇见，２００８年的北京奥运会是戴尔和联想双雄的主战场，尽管联想是中国唯一一家与奥委会合作的伙伴．但是戴尔的基础是联想无法比拟的，那么２００８年以后中国的ＰＣ市场又要经历一场分水岭式的变化．
３．戴尔公司管理者的标准
　　＂我个人对网络和信息技术充满了热情，这是我取得成功的基础．＂这个是戴尔本人对自己的一个评价．在工业心理学和人力资源的从书中，都会有这样的对管理者的提问：作为领导，你能够得到下属真心的帮助吗？他们愿意为你真心效力吗？你的同事肯协助你吗？他门代你操劳时候，是否看见你有困难时候，便自动帮助你？答案如果是肯定的．那么你已经走上成功的道路了，戴尔本人成功了．但　他公司的其他领导着业成功了吗？我于２月３日到位于西安大雁塔的电脑中心广场，赛博数码广场和赛格电脑城，戴尔的笔记本电脑在这两个商城均有销售，从分销商的报价单来看，西安新恒宇科技公司是西安戴尔电脑的主要供货渠道．一款戴尔Insprion系列(640M酷睿双核T250-1.60G/512M/80G/COMBO/14.1宽屏／100M/集成256M／一年服务系列）的笔记本电脑，报价单的价格是６９９９元．我询问销售人员关于售价的情况时，他告诉我这样的一件事情．价位分两种形式：家庭价位和单位价位．而家庭价位不索要发票可以比原价更少，这样的话给戴尔分销商可以逃避更多的税款，这在很多跨国企业中已经得到了默许．在2000年７月上旬，戴尔厦门公司就因漏税，被相关部门强制清理税款３１７．４万元．而且在专卖店的墙上贴有关于北京地区的戴尔分销公司已经得到了厦门戴尔分公司的高峰默许。这个和戴尔的直销模式相违背啊。据媒体报道，原为戴尔公司人力资源经理，现为一家跨国制药公司人力资源总监的周女士认为这样很好理解。戴尔是直销化的名词。因而分销的提法在公司内部一直是个忌讳；但客观上销售人员面临业绩的压力，必须依靠分销才能更灵活地应对中国这个特定的市场。”周女士说。
虽然漏税事件对戴尔提出了警告：仅仅知道进入宝藏的密码还不行，进去之后，并不是可以随便掠夺的，照样得遵守即定的路径谨慎迈步。但凯文*罗林斯以及他们的中国市场的领导人并没有引以为戒。进而默许了这种分销模式行为的存在。七年时间过去了，或许2006年戴尔PC市场的低迷只是个信号，因为戴尔本人相信：商场如战场，一个领域的得与失，并不能说明什么问题，重要的是整体优势战胜惠普就是胜利。但顾客会这么想吗？罗林斯虽然今年宣布将投资1.5亿美元来改善客户服务系统。但他也承认动作太慢。媒体夸大的负面报道、戴尔部分中国员工处理方式的不灵活性、销售人员业绩的压力、中国特定市场等因素导致了顾客对戴尔直销模式产生了质疑。在今年中国PC市场上笔记本首次让位于台式机的大环境之下，以及中国大多数笔记本电脑购买者还是比较喜欢到店里走走看看，各家比较之后当场敲板。
正如媒体所言，2006年8月发生大规模的电池回收事件更是雪上加霜，此事变成了消费电子产业史上最大规模的回收行动。虽然这些事情最终可归出于索尼的电池技术，但网络一开始流传的都是戴尔笔记本电脑着火的消息，且戴尔又是第一个宣布回收的厂商，戴尔的形象大受打击。我认为这样的打击只是暂时的，例如当年美国总统克林顿和莱温斯基的性丑闻一样，克林顿在百般抵赖之后，终于向一．戴尔的过去
　　　凡是ＩＴ界人士以及戴尔公司的员工都在思考：戴尔回归首席执行官一职是马上＂老官回位再烧三把火＂还是静观其变，伺机出手呢？我对这个问题也很感兴趣。我考虑的角度更象是一个戴尔的顾客或者也是一个关注ＩＴ也的大学生，也可以是一位从工业心理学和人力资源管理的角度分析问题．但我更愿意从戴尔的过去处理公司危机来寻找答案．媒体认为２００６年的戴尔增长率首度低于市场均值．这是戴尔遇到的市场最大危机．我想２０世纪８０年代末至90年代处期的库存危机和奥林匹克危机应该是对戴尔本人最大的挑战。“不过度承诺，但超值递送”是戴尔公司对顾客的承诺原则。戴尔本人在当时一直认为公司的良好的库存管理和提供更好的服务和让顾客有更实惠的价格是戴尔的独特实践方式。当戴尔1989年经历第一个重大挫折时候，原因居然是与库存过量有关，他实在惊讶不已。里查德*博恩在书中写到熟悉“供应链管理”这个概念的读者，一定已经想到接下来会发生什么事了。换句话说，这也是库存危机发生的根本源泉。这也成就戴尔公司三大黄金规律第一条就是屏气存货。对于凯文*罗林斯为什么能和戴尔本人共事和谐多年也就不难理解了。因为凯文*罗林斯就是供应链与物流方面的专家，如果当时有凯文*罗林斯辅佐戴尔本人的话，那他也不会辛酸的说：“当你还不是这方面专家的时候，管理存货更是件辛苦的事情”。以后奥林匹克危机造就了戴尔的黄金规律第二条法则不断聆听顾客的意见。里查德*博恩在书中写到戴尔从这两次的危机中得到了两个非常有价值的教训：不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组，不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。对于这次的高层危机，媒体认为罗林斯虽然对供应链与物流相当纯熟，但似乎对工业设计的重要性了解不够透彻，罗林斯在任的另一个主要问题是过于忽视AMD处理器市场的需求，业界认为戴尔因为享有英特尔的价格保证，因此迟迟不敢轻举妄动，按照媒体的说法，这次市场危机应该是罗林斯的决策失误以及缺少一个对工业设计重要性相当纯熟的人员。
二.戴尔的管理与用人模式.
1.工业设计的概念
  按媒体的说法,那戴尔本人的回锅上任肯定会聘请一位对工业设计相当纯熟的人来担任助手,在工业心理学认为工业设计的概念是工业设计是一个外来名词，由英语Industrial Design直译而来。在我国曾被称为工业美术设计、产品造型设计、产品设计等。近年统一称为“工业设计”。
1980年，国际工业设计协会联合会为工业设计下的定义为：对批量生产的工业产品，凭借训练、技术、经验及视觉感受，赋予产品以材料、结构、形态、色彩、表面加工以及装饰以新的质量和性能。当需要工业设计师对包装、宣传、市场开发等方面开展工作，并付出自己的技术知识和经验时，也属于工业设计的范畴。工业设计的核心是产品设计工业设计是工业现代化和市场竞争的必然产物，其设计对象是以工业化方法批量生产的产品，工业设计对现代人类生活有着巨大的影响，同时又受制于生产与生活的现实水平。 工业设计过程可分为收集和选择信息、选择产品目标、构思产品形象、制定研究开发计划，产品具体设计这几个阶段。工业设计不仅涉及到一系列传统学科，如材料力学、结构力学、强度理论等，还涉及到许多新兴学科，如人机工程、价值工程、仿生学、设计美学等。计算机辅助设计（CAD）已成为现代工业设计的最重要的手段。 工业设计要注意遵循以下原则：创造性原则；市场需求原则；使用者优先原则；企业目标原则；易于掌握原则；美观性原则；保护生态环境原则。
  任何决策的失误都是与人有关的,企业管理的核心是人,没有人就没有企业,所以企业用人是一个大问题,也是很多企业管理者方面所关注的核心问题.这在工业心理学和人力资源管理学方面早有公论,戴尔公司在处理人的方面有自己的一套管理模式.它在调动人才的积极性以及搭建人才成长的方面采取了将工作细分化和建立公司属于员工的观念的策略.取得了其他公司都无法复制的效果.这就像戴尔的"直销模式".别人可以复制但为什么就不能取得像戴尔的那样辉煌?因为实践方式的不同,使的别家公司的效果达不到戴尔的效果.
2.直销模式的宣传
    例如拿戴尔的广告宣传来说，2000年4月,戴尔本人就用非凡的策划把戴尔的产品"安装"在轰动全球的美国大片<<黑客帝国>>上,这部电影利用了戴尔precisionＴＭＴ工作站而营造的视觉效果而深受观众的喜爱并且获的当年奥斯卡最佳特效果大奖．媒体更是称赞地认为这种效果使<<黑客帝国>>荣获奥斯卡奖项可谓是理所当然．戴尔本人认为这可真是一个最省心、效果最佳的广告宣传。再拿２００６年中国市场的黑色幽默片子《疯狂的石头〉来举例。影片中多次出现了关于ＢＡＬＥＮＯ（班尼路）的镜头和台词。由于刘德华是该品牌的代言人和该影片的主要投资人。使得该片在去年的夏季市场上争夺中吸引了影迷和网友的眼球，取得了很好的票房收入。但我每次从西安的ＢＡＬＥＮＯ（班尼路）总店经过，也没见的和别的店有什么火暴的区别。在１９９７年。联想的杨元庆提到了戴尔的“直销模式”。他说”联想是正在采取最小的库存、最短的渠道的营销模式。这有一点像戴尔的直销模式的改进型“。
戴尔是在１９９８年８月进入中国市场的，所以１９９７年中国的电脑行业还没有体会到”在大海中航行“的味道，不知道所谓的”直销模式“的真正含义，也不认识哪个与杨元庆同岁的小伙子迈克尔＊戴尔，就相美国人三年以前不知道杨元庆一样“。庆幸的是联想采用了戴尔模式的改进型实践方式取得了今天和戴尔在ＰＣ市场上平起平坐的竞争关系。中国家电巨头海尔也是利用了戴尔的启动其高效的供应链管理机制，短期内完成交货。没有库存，没有自身的资金占用的阶段所带来的参考方式。结合自己的实践方式。终于修成了自己的产品也百分百的实现了接订单生产的正果。
２．灵活的发展模式．
　　　＂在中国打仗，我们打的什么优势？打的实际就是地域上的优势，我们的成本低，我们有政府支持，我们有公众的支持等等，在外国你有吗？＂这是柳传志所说的话．当时的背景是１９９６年的春天，联想面临着两线作战的局面．在＂北方战场＂，北京联想必须突破外国微机重重包围．在＂南方战场＂香港联想在过去的１２月里亏损了１．９亿港元．倘若不能阻止颓势，则将导致香港方面的破产清算，进而连累北京，满盘借输．事后认为这是联想最为危险、紧张、曲折、也最令人激动的一个阶段。杨元庆受柳传志的指派。坐镇北京，决定发起一场”绝地反击战“。杨元庆就决心要让联想超过康柏、ＩＢＭ、ＡＳＴ和惠普，成为中国市场第一。最后的结果是杨元庆助联想度过了危机。取得了预期的效果。谈到了柳传志所说的这句话和杨元庆的”绝地反击战“的策略，都能清楚的感觉到一个企业生存发展离不开对国情的分析。戴尔是在１９８４年在美国诞生的，起发展的迅速壮大十几年里。有一个细节很是起了非常的决定作用，那就是戴尔本人在作出决策的时候，他都会不惜重金聘请有影响力的顾问公司来充当他的专业顾问，为他们提供需要客观意见时的外求。而在中国却采取了用中国人“对付”中国人的策略。２００年９月中旬，戴尔为了进一步加强戴尔在中国大陆及香港管理曾的实力。宣布委任顾文浩为戴尔地区人力资源总监以及担任中国戴尔总裁的黎修树和陈打伟都是这样的方式。戴尔在中国时常迅速推进，让戴尔本人看到了中国人管理中国人的诸多便利。而且也最实在地证明了戴尔人才理念是真正地把握住了现代企业的命脉。为什么戴尔不采用“子公司和顾问公司联合”美国管理模式，而采用了用中国人“对付”中国人的模式来管理中国市场呢？答案在２０００年４月３日，戴尔本人来到清华大学做题为“戴尔与网络时代”，有一个学生问：“我们中国大学生和美国大学生相比，我们的优势和缺点是什么？”戴尔回答更像是一种戴尔公司已经摸清中国国情，找到适合于自己的用人标准。他说：“如果我现在２０岁，我会更想在中国发展，因为最有价值事情都发生在中国。美国的经济已经完全发展了，对那些所谓创始人机会已经不是很多。在中国，要创造新的企业有巨大的商机。”同样是成功的企业，戴尔就不会采用联想在中国的发展模式。正如柳传志所说的那样，联想在中国发展有政府的支持、民众的支持，你到外国去有吗？换句话说，你戴尔来到中国市场不可能获得和联想一样的政府支持以及民众支持，这是中国人人性所决定的。我个人认为戴尔采用中国人“对付”是基于当时日本侵略者的“以华制华”政策发展而来。虽然这样的比喻有所偏激。但这正是戴尔在中国取得成功的基础。也造就了其成为现代企业发展的必然模式。可以遇见，２００８年的北京奥运会是戴尔和联想双雄的主战场，尽管联想是中国唯一一家与奥委会合作的伙伴．但是戴尔的基础是联想无法比拟的，那么２００８年以后中国的ＰＣ市场又要经历一场分水岭式的变化．
３．戴尔公司管理者的标准
　　＂我个人对网络和信息技术充满了热情，这是我取得成功的基础．＂这个是戴尔本人对自己的一个评价．在工业心理学和人力资源的从书中，都会有这样的对管理者的提问：作为领导，你能够得到下属真心的帮助吗？他们愿意为你真心效力吗？你的同事肯协助你吗？他门代你操劳时候，是否看见你有困难时候，便自动帮助你？答案如果是肯定的．那么你已经走上成功的道路了，戴尔本人成功了．但　他公司的其他领导着业成功了吗？我于２月３日到位于西安大雁塔的电脑中心广场，赛博数码广场和赛格电脑城，戴尔的笔记本电脑在这两个商城均有销售，从分销商的报价单来看，西安新恒宇科技公司是西安戴尔电脑的主要供货渠道．一款戴尔Insprion系列(640M酷睿双核T250-1.60G/512M/80G/COMBO/14.1宽屏／100M/集成256M／一年服务系列）的笔记本电脑，报价单的价格是６９９９元．我询问销售人员关于售价的情况时，他告诉我这样的一件事情．价位分两种形式：家庭价位和单位价位．而家庭价位不索要发票可以比原价更少，这样的话给戴尔分销商可以逃避更多的税款，这在很多跨国企业中已经得到了默许．在2000年７月上旬，戴尔厦门公司就因漏税，被相关部门强制清理税款３１７．４万元．而且在专卖店的墙上贴有关于北京地区的戴尔分销公司已经得到了厦门戴尔分公司的高峰默许。这个和戴尔的直销模式相违背啊。据媒体报道，原为戴尔公司人力资源经理，现为一家跨国制药公司人力资源总监的周女士认为这样很好理解。戴尔是直销化的名词。因而分销的提法在公司内部一直是个忌讳；但客观上销售人员面临业绩的压力，必须依靠分销才能更灵活地应对中国这个特定的市场。”周女士说。
虽然漏税事件对戴尔提出了警告：仅仅知道进入宝藏的密码还不行，进去之后，并不是可以随便掠夺的，照样得遵守即定的路径谨慎迈步。但凯文*罗林斯以及他们的中国市场的领导人并没有引以为戒。进而默许了这种分销模式行为的存在。七年时间过去了，或许2006年戴尔PC市场的低迷只是个信号，因为戴尔本人相信：商场如战场，一个领域的得与失，并不能说明什么问题，重要的是整体优势战胜惠普就是胜利。但顾客会这么想吗？罗林斯虽然今年宣布将投资1.5亿美元来改善客户服务系统。但他也承认动作太慢。媒体夸大的负面报道、戴尔部分中国员工处理方式的不灵活性、销售人员业绩的压力、中国特定市场等因素导致了顾客对戴尔直销模式产生了质疑。在今年中国PC市场上笔记本首次让位于台式机的大环境之下，以及中国大多数笔记本电脑购买者还是比较喜欢到店里走走看看，各家比较之后当场敲板。
正如媒体所言，2006年8月发生大规模的电池回收事件更是雪上加霜，此事变成了消费电子产业史上最大规模的回收行动。虽然这些事情最终可归出于索尼的电池技术，但网络一开始流传的都是戴尔笔记本电脑着火的消息，且戴尔又是第一个宣布回收的厂商，戴尔的形象大受打击。我认为这样的打击只是暂时的，例如当年美国总统克林顿和莱温斯基的性丑闻一样，克林顿在百般抵赖之后，终于向希拉力和美国民众承认了自己所犯的错误，一．戴尔的过去
　　　凡是ＩＴ界人士以及戴尔公司的员工都在思考：戴尔回归首席执行官一职是马上＂老官回位再烧三把火＂还是静观其变，伺机出手呢？我对这个问题也很感兴趣。我考虑的角度更象是一个戴尔的顾客或者也是一个关注ＩＴ也的大学生，也可以是一位从工业心理学和人力资源管理的角度分析问题．但我更愿意从戴尔的过去处理公司危机来寻找答案．媒体认为２００６年的戴尔增长率首度低于市场均值．这是戴尔遇到的市场最大危机．我想２０世纪８０年代末至90年代处期的库存危机和奥林匹克危机应该是对戴尔本人最大的挑战。“不过度承诺，但超值递送”是戴尔公司对顾客的承诺原则。戴尔本人在当时一直认为公司的良好的库存管理和提供更好的服务和让顾客有更实惠的价格是戴尔的独特实践方式。当戴尔1989年经历第一个重大挫折时候，原因居然是与库存过量有关，他实在惊讶不已。里查德*博恩在书中写到熟悉“供应链管理”这个概念的读者，一定已经想到接下来会发生什么事了。换句话说，这也是库存危机发生的根本源泉。这也成就戴尔公司三大黄金规律第一条就是屏气存货。对于凯文*罗林斯为什么能和戴尔本人共事和谐多年也就不难理解了。因为凯文*罗林斯就是供应链与物流方面的专家，如果当时有凯文*罗林斯辅佐戴尔本人的话，那他也不会辛酸的说：“当你还不是这方面专家的时候，管理存货更是件辛苦的事情”。以后奥林匹克危机造就了戴尔的黄金规律第二条法则不断聆听顾客的意见。里查德*博恩在书中写到戴尔从这两次的危机中得到了两个非常有价值的教训：不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组，不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。对于这次的高层危机，媒体认为罗林斯虽然对供应链与物流相当纯熟，但似乎对工业设计的重要性了解不够透彻，罗林斯在任的另一个主要问题是过于忽视AMD处理器市场的需求，业界认为戴尔因为享有英特尔的价格保证，因此迟迟不敢轻举妄动，按照媒体的说法，这次市场危机应该是罗林斯的决策失误以及缺少一个对工业设计重要性相当纯熟的人员。
二.戴尔的管理与用人模式.
1.工业设计的概念
  按媒体的说法,那戴尔本人的回锅上任肯定会聘请一位对工业设计相当纯熟的人来担任助手,在工业心理学认为工业设计的概念是工业设计是一个外来名词，由英语Industrial Design直译而来。在我国曾被称为工业美术设计、产品造型设计、产品设计等。近年统一称为“工业设计”。
1980年，国际工业设计协会联合会为工业设计下的定义为：对批量生产的工业产品，凭借训练、技术、经验及视觉感受，赋予产品以材料、结构、形态、色彩、表面加工以及装饰以新的质量和性能。当需要工业设计师对包装、宣传、市场开发等方面开展工作，并付出自己的技术知识和经验时，也属于工业设计的范畴。工业设计的核心是产品设计工业设计是工业现代化和市场竞争的必然产物，其设计对象是以工业化方法批量生产的产品，工业设计对现代人类生活有着巨大的影响，同时又受制于生产与生活的现实水平。 工业设计过程可分为收集和选择信息、选择产品目标、构思产品形象、制定研究开发计划，产品具体设计这几个阶段。工业设计不仅涉及到一系列传统学科，如材料力学、结构力学、强度理论等，还涉及到许多新兴学科，如人机工程、价值工程、仿生学、设计美学等。计算机辅助设计（CAD）已成为现代工业设计的最重要的手段。 工业设计要注意遵循以下原则：创造性原则；市场需求原则；使用者优先原则；企业目标原则；易于掌握原则；美观性原则；保护生态环境原则。
  任何决策的失误都是与人有关的,企业管理的核心是人,没有人就没有企业,所以企业用人是一个大问题,也是很多企业管理者方面所关注的核心问题.这在工业心理学和人力资源管理学方面早有公论,戴尔公司在处理人的方面有自己的一套管理模式.它在调动人才的积极性以及搭建人才成长的方面采取了将工作细分化和建立公司属于员工的观念的策略.取得了其他公司都无法复制的效果.这就像戴尔的"直销模式".别人可以复制但为什么就不能取得像戴尔的那样辉煌?因为实践方式的不同,使的别家公司的效果达不到戴尔的效果.
2.直销模式的宣传
    例如拿戴尔的广告宣传来说，2000年4月,戴尔本人就用非凡的策划把戴尔的产品"安装"在轰动全球的美国大片<<黑客帝国>>上,这部电影利用了戴尔precisionＴＭＴ工作站而营造的视觉效果而深受观众的喜爱并且获的当年奥斯卡最佳特效果大奖．媒体更是称赞地认为这种效果使<<黑客帝国>>荣获奥斯卡奖项可谓是理所当然．戴尔本人认为这可真是一个最省心、效果最佳的广告宣传。再拿２００６年中国市场的黑色幽默片子《疯狂的石头〉来举例。影片中多次出现了关于ＢＡＬＥＮＯ（班尼路）的镜头和台词。由于刘德华是该品牌的代言人和该影片的主要投资人。使得该片在去年的夏季市场上争夺中吸引了影迷和网友的眼球，取得了很好的票房收入。但我每次从西安的ＢＡＬＥＮＯ（班尼路）总店经过，也没见的和别的店有什么火暴的区别。在１９９７年。联想的杨元庆提到了戴尔的“直销模式”。他说”联想是正在采取最小的库存、最短的渠道的营销模式。这有一点像戴尔的直销模式的改进型“。
戴尔是在１９９８年８月进入中国市场的，所以１９９７年中国的电脑行业还没有体会到”在大海中航行“的味道，不知道所谓的”直销模式“的真正含义，也不认识哪个与杨元庆同岁的小伙子迈克尔＊戴尔，就相美国人三年以前不知道杨元庆一样“。庆幸的是联想采用了戴尔模式的改进型实践方式取得了今天和戴尔在ＰＣ市场上平起平坐的竞争关系。中国家电巨头海尔也是利用了戴尔的启动其高效的供应链管理机制，短期内完成交货。没有库存，没有自身的资金占用的阶段所带来的参考方式。结合自己的实践方式。终于修成了自己的产品也百分百的实现了接订单生产的正果。
２．灵活的发展模式．
　　　＂在中国打仗，我们打的什么优势？打的实际就是地域上的优势，我们的成本低，我们有政府支持，我们有公众的支持等等，在外国你有吗？＂这是柳传志所说的话．当时的背景是１９９６年的春天，联想面临着两线作战的局面．在＂北方战场＂，北京联想必须突破外国微机重重包围．在＂南方战场＂香港联想在过去的１２月里亏损了１．９亿港元．倘若不能阻止颓势，则将导致香港方面的破产清算，进而连累北京，满盘借输．事后认为这是联想最为危险、紧张、曲折、也最令人激动的一个阶段。杨元庆受柳传志的指派。坐镇北京，决定发起一场”绝地反击战“。杨元庆就决心要让联想超过康柏、ＩＢＭ、ＡＳＴ和惠普，成为中国市场第一。最后的结果是杨元庆助联想度过了危机。取得了预期的效果。谈到了柳传志所说的这句话和杨元庆的”绝地反击战“的策略，都能清楚的感觉到一个企业生存发展离不开对国情的分析。戴尔是在１９８４年在美国诞生的，起发展的迅速壮大十几年里。有一个细节很是起了非常的决定作用，那就是戴尔本人在作出决策的时候，他都会不惜重金聘请有影响力的顾问公司来充当他的专业顾问，为他们提供需要客观意见时的外求。而在中国却采取了用中国人“对付”中国人的策略。２００年９月中旬，戴尔为了进一步加强戴尔在中国大陆及香港管理曾的实力。宣布委任顾文浩为戴尔地区人力资源总监以及担任中国戴尔总裁的黎修树和陈打伟都是这样的方式。戴尔在中国时常迅速推进，让戴尔本人看到了中国人管理中国人的诸多便利。而且也最实在地证明了戴尔人才理念是真正地把握住了现代企业的命脉。为什么戴尔不采用“子公司和顾问公司联合”美国管理模式，而采用了用中国人“对付”中国人的模式来管理中国市场呢？答案在２０００年４月３日，戴尔本人来到清华大学做题为“戴尔与网络时代”，有一个学生问：“我们中国大学生和美国大学生相比，我们的优势和缺点是什么？”戴尔回答更像是一种戴尔公司已经摸清中国国情，找到适合于自己的用人标准。他说：“如果我现在２０岁，我会更想在中国发展，因为最有价值事情都发生在中国。美国的经济已经完全发展了，对那些所谓创始人机会已经不是很多。在中国，要创造新的企业有巨大的商机。”同样是成功的企业，戴尔就不会采用联想在中国的发展模式。正如柳传志所说的那样，联想在中国发展有政府的支持、民众的支持，你到外国去有吗？换句话说，你戴尔来到中国市场不可能获得和联想一样的政府支持以及民众支持，这是中国人人性所决定的。我个人认为戴尔采用中国人“对付”是基于当时日本侵略者的“以华制华”政策发展而来。虽然这样的比喻有所偏激。但这正是戴尔在中国取得成功的基础。也造就了其成为现代企业发展的必然模式。可以遇见，２００８年的北京奥运会是戴尔和联想双雄的主战场，尽管联想是中国唯一一家与奥委会合作的伙伴．但是戴尔的基础是联想无法比拟的，那么２００８年以后中国的ＰＣ市场又要经历一场分水岭式的变化．
３．戴尔公司管理者的标准
　　＂我个人对网络和信息技术充满了热情，这是我取得成功的基础．＂这个是戴尔本人对自己的一个评价．在工业心理学和人力资源的从书中，都会有这样的对管理者的提问：作为领导，你能够得到下属真心的帮助吗？他们愿意为你真心效力吗？你的同事肯协助你吗？他门代你操劳时候，是否看见你有困难时候，便自动帮助你？答案如果是肯定的．那么你已经走上成功的道路了，戴尔本人成功了．但　他公司的其他领导着业成功了吗？我于２月３日到位于西安大雁塔的电脑中心广场，赛博数码广场和赛格电脑城，戴尔的笔记本电脑在这两个商城均有销售，从分销商的报价单来看，西安新恒宇科技公司是西安戴尔电脑的主要供货渠道．一款戴尔Insprion系列(640M酷睿双核T250-1.60G/512M/80G/COMBO/14.1宽屏／100M/集成256M／一年服务系列）的笔记本电脑，报价单的价格是６９９９元．我询问销售人员关于售价的情况时，他告诉我这样的一件事情．价位分两种形式：家庭价位和单位价位．而家庭价位不索要发票可以比原价更少，这样的话给戴尔分销商可以逃避更多的税款，这在很多跨国企业中已经得到了默许．在2000年７月上旬，戴尔厦门公司就因漏税，被相关部门强制清理税款３１７．４万元．而且在专卖店的墙上贴有关于北京地区的戴尔分销公司已经得到了厦门戴尔分公司的高峰默许。这个和戴尔的直销模式相违背啊。据媒体报道，原为戴尔公司人力资源经理，现为一家跨国制药公司人力资源总监的周女士认为这样很好理解。戴尔是直销化的名词。因而分销的提法在公司内部一直是个忌讳；但客观上销售人员面临业绩的压力，必须依靠分销才能更灵活地应对中国这个特定的市场。”周女士说。
虽然漏税事件对戴尔提出了警告：仅仅知道进入宝藏的密码还不行，进去之后，并不是可以随便掠夺的，照样得遵守即定的路径谨慎迈步。但凯文*罗林斯以及他们的中国市场的领导人并没有引以为戒。进而默许了这种分销模式行为的存在。七年时间过去了，或许2006年戴尔PC市场的低迷只是个信号，因为戴尔本人相信：商场如战场，一个领域的得与失，并不能说明什么问题，重要的是整体优势战胜惠普就是胜利。但顾客会这么想吗？罗林斯虽然今年宣布将投资1.5亿美元来改善客户服务系统。但他也承认动作太慢。媒体夸大的负面报道、戴尔部分中国员工处理方式的不灵活性、销售人员业绩的压力、中国特定市场等因素导致了顾客对戴尔直销模式产生了质疑。在今年中国PC市场上笔记本首次让位于台式机的大环境之下，以及中国大多数笔记本电脑购买者还是比较喜欢到店里走走看看，各家比较之后当场敲板。
正如媒体所言，2006年8月发生大规模的电池回收事件更是雪上加霜，此事变成了消费电子产业史上最大规模的回收行动。虽然这些事情最终可归出于索尼的电池技术，但网络一开始流传的都是戴尔笔记本电脑着火的消息，且戴尔又是第一个宣布回收的厂商，戴尔的形象大受打击。我认为这样的打击只是暂时的，例如当年美国总统克林顿和莱温斯基的性丑闻一样，克林顿在百般抵赖之后，终于向希拉力和美国民众承认了自己所犯的错误，希拉力感到了很受打击，表现的非常失望，以至于想外界传言希拉里暴打了克林顿之后，向他提出了离婚请求。但最终希拉里选择了支持丈夫，回到他的身边。帮助他过这段危机。美国民众一开始对克林顿做假证和妨碍司法很失望，但他们更认为克林顿也是人，不是神，更是一个平凡和会发错误的男人。美国民众最终原谅了他，因为他们知道克林顿是一个有能力的总统，能创造美国经济告诉发展的神。如果把克林顿比作戴尔本人的话，那么美国民众就是中国广泛的PC市场。而希拉里就是戴尔最深爱的顾客。把危机当做机遇。一直是戴尔发展的左右铭。戴尔语录中说道，任何神速增长的企业都不可能避面地遇到一些挫折，最重要的是怎样才能保持清醒的头脑，从挫折中吸取教训，从此不在犯同样的错误。可以预见，只要戴尔保持信心，依靠强大的公司基础、利用客户的期望值、戴尔本人的影响力等因素，公司一定会在2007年的笔记本市场上从惠普手中夺取自己的市场占有率。
  戴尔是一个明智的管理者，他永远地关心下属，不时地替下属健康、家境、幸福等设想，让下属把他当成公司的上司，对他敬爱有加。十分关心他的事业恨不得使出自己所有能力帮助他。在1993年，戴尔“以事实来衡理事情，还是以感情来敷衍错误”徘徊中认识到，对于“领导”这一件事来说，直觉判断固然重要，但觉不能只凭直觉而不顾事实。在困境中，若没有确切的资料的支持而依情绪来做决策，往往回带更大的危机。但愿戴尔本人的回锅担任CEO一职后能灵活的把这句话运用到中国这个特定的市场去。
3.员工的激励机制
  "我们要求内部员工有创造性和主动性,要不断有新的想法,开发新的产品,而不是僵化的等待上级命令.我们的业务,在很大程度上依赖员工的自主性.另外,团队协作精神也是戴尔公司取得成功的重要因素,如果公司给某一个人升职,我们不会因为他有很长的工作时间,而是基于他们的能力."这是戴尔本人在2000年4月3日在清华大学演讲时所说的话,暗示出你们大学生要想加盟戴尔公司必须按这样的标准严格要求自己,戴尔本人明白:这些大学生都会是中国国内科技或管理人员的精英.他们的行为将深刻影响他们周围的人,这才是无穷大的市场,戴尔是这么想的.也是这么做的.在知人善任的基础上,通过在精神与物质方面制度安排,建立起公司属于员工的观念,必须在员工身上投入同一种投资感.这种投资感包含有三种要素:责任、荣誉、和有福同享。即公司属于员工概念。
  工业心理学认为，一个其他条件很好的但员工士气很底的企业，在现代市场经济竞争中不会有生命力，而一个其他条件很差但员工工作士气很高的企业，往往呢功能够得到很快的发展，很幸运，戴尔是两者完美的结合体，这也就是为什么被外界成为“神速增长型企业”原因了。戴尔公司采取了工作细分化的招募人才，以特定的方式划分出不同事业体功能性的组织。激励问题一直是管理心理学、组织行为学、人力资源管理中最重要的组成部分，从早期的马斯洛的需要层次理论、道格拉斯*麦格里格的X理论和Y理论、赫兹伯德激励-保健理论到当代的克莱顿、艾尔德福的需要理论、吉恩*布罗德沃特的目标设置理论等使人们对激励的层次结构和意义有了越来越清晰的了解，并把激励广泛地应用到企业的组织管理中去。在企业管理中起着举足轻重的作用。
  每年的中国大学毕业生有很多人，而且很多都是80年代以后的人，他们的世界观、人生观、价值观以及认识事物的观念有了很大的变化。他们比以望任何的一个年代的人才都具备科技知识和科技能力。但他们的适应能力值得商榷。他们没有创立公司，就像没有经历新中国成立和文化大革命一样，无法体会到公司发展历程的艰辛。虽然戴尔很看好中国的莘莘学子，但他在回答年轻人在创业时候说到“首先一定要愿意做事业，要有想法，但更重要的是倾听顾客意见，根据顾客的要求工作，从客户那里着手，准备了解他们需要什么，针对客户的要求去实施。只有这样才能取得成功。”从这句话中可以看出戴尔对中国的年轻人的要求就是首先要愿意做事业。他也朦胧的意识到80年代以后的年轻人身上的缺点，这也是戴尔继续开发中国市场，吸纳中国人才时所必须所重视的。
三：戴尔未来发展期待“软着陆”
1.迅猛的历程
  戴尔在中国的发展可以用突飞猛进来形容.就联他的中国竞争对手联想人物柳传志2004年所服气说的说的那样:"两年前的今天,我说了一句话"叫戴尔先生认识认识什么是联想,谁叫杨元庆!"话说出去了两年,结果我们比较深刻的认识到"谁是戴尔."这一拳挨的好,请我们清醒,让我们从盲目自信中走出来.总结教训,认真研究戴尔,学习戴尔,然后我们再厉兵秣马再和戴尔大战,一定要见个分晓."2001年戴尔公司微机销售量第一次成为"世界第一",全球市场占有率达到14%,在美国市场则一举增加6个百分点,超过25%.但是他最重要的胜利在中国取得,设在厦门的分公司每天出货1500台,在过去的两年中,它在中国的市场的销售量以平均50%的速度增长,而在今后两年,增长幅度将不是50%.而是60%.上述的数字看起来很鼓舞人心,但戴尔本人除了欣慰还是更多的忧虑.
2.成长的代价
  在过去就曾有过这样的情况,戴尔在无限制扩展之后势必就会不断暴露它的弱点和缺点,有内部的隐患,也有新的问题.经历的库存危机、奥林匹克危机以及投资人的压力而导致凯文*罗林斯的辞职都是作为神速增长型企业代名词——戴尔经历的成长的代价。“神速增长不可能存在于一种应急模式中，像员工跳槽、危机处理、认为所有问题都同等紧急和重新等步都可能经常发生。神速增长型企业都无法避免他的生命周期：充满活力的增长期、接着就是速度放慢的成熟期以及最后的衰退期。2007年的戴尔的PC市场会是一个关键之年，肯定会有大的动作，但无论什么动作都是基于成长的代价基础之上做出的，从1997年到2004年期间，戴尔在中国PC市场的增长的速度有些过热。2006年的低迷不失为一种即使的冷却，我认为戴尔公司的2007年将会采用一种”软着陆“的方式群求平稳过度。这和中国经济在2005年的发展是如此的相似又如此的必然联系。2005年经济学家吴敬连指出，我国经济”软着陆“还没有实现，特别是经济结构的不合理；资源配置效率很低的矛盾依然突出；粗放的、依赖投资增长模式尚未改变。这必须通过加快的办法来解决。
3。富有成效的未来
对于2004年的中国政府宏观调控的成绩，吴敬连用”富有成效“四个字来形容。我个人对以罗林斯的 ”宏观调控“的成绩评价即不是很差，也不是很好，只能用半个”富有成效“来形容。赛迪网2月3号的报道吸引了我的注意：为了多元化旗下的业务，走出单一的盈利模式，戴尔未来有可能进军家用游戏市场。媒体认为，在个人电脑业务中的屡屡受挫。是导致这一大胆的实验型计划的主要原因。戴尔认为应当的事也必须平常心对待，要充分利用公司的智慧对市场变化。做出快速反应。准确把握机会和发展全体员工的积极性。这种状况可能一直在变化，必须对次进行密切关注和严格管理。神速增长要求公司上下要有严格纪律。公司在很多领域机会很多，要求我们十分认真地对各种机会进行评价。确定优先顺序，并对有前途的项目进行投资。戴尔目前的处理以及它的业绩成为IT界谈论和分析的焦点。这也并奇怪公司发言人说：“毫无疑问，我们对于家用市场的兴趣已经众人皆知，但基于戴尔本人的语录和他的回锅事请来分析。家用游戏主机市场的状况可能一直在变化，必须对次进行密切的关注和严格管理，更要严格保密。所以公司发言人表示公司目前不会透露任何具体的计划和信息。这也是戴尔的一贯作风。众所周知，戴尔本人很看中中国市场，无论在中国的PC市场戴尔的2006年有多么的不顺利，他是不会放弃中国这块潜在的市场。因为这是他的秘密武器，大胆的预测，戴尔的家用游戏机很可能在中国率先上市，而且戴尔本人更看中2008年北京奥运会，那时侯的戴尔才是和联想、惠普争夺中国电子市场能的决战。预祝戴尔的2007年是一个富有成效的一年，为2008年北京奥运会赢取更多中国政府的支持和中国客户特别是年轻人的青睐和支持。
  参考资料：金盛华《毕业论文精选心理学卷-关于中国上市公司经营者薪酬激励的研究》 2002
        朱祖详《工业心理学》                   1997
        苗雨   《世界500强用人之道》               2004
        凌志军 《联想风云》                   2004
        里查德*博恩《迈克*戴尔传》               2004

我们公司是DELL的全球大客户。公司所有的PC,SERVER,WORKSTATION都来自DELL.我只想站在一个普通消费者的立场看DELL。现在是个资讯非常发达的时代了！不知道大家有没有登陆过DELL其他地区的网站（香港，台湾，美国）。有没有比较过那里的价格和中国大陆的价格（主要指600美元以上的机器）？如果说DELL在那些地方的价格是有竞争力的话！那至少在大陆DELL的机器已经没有什么性价比可言了！特别是在“自选配置”的价格，实在高的离谱！我们并不是希望DELL能推出比其他地区更低价格的电脑！但至少要差不多的价格吧！对于一个人均收入比上述地区要低很多的国家！为什么我们要付出比他们更高的价格呢？对于这点，我觉得DELL做的并不好！甚至有点歧视大陆消费者的味道！

当然.DELL也有自己的优势，安静的机箱。透明的信息！不算难看的外观。也许低价电脑是适合某些人，但更多的人在乎的性价比。希望DELL能推出性价比较高的机器。能给大陆和其他地区差不多的 lever price.

戴尔为何被“拉下马”

最近看了不少网站上关于Dell及Hp的2006年四季度的业绩排名，原PC业界的龙头老大被惠普一举拉下马，成为了PC行业的“老二”，不知戴尔心中是何滋味，虽然迈克尔·戴尔的说法是：“第一第二排名交替很正常”，但我们知道，戴乐此时的心中一定不是滋味。

其实，关于这个问题我也一直在思考，戴尔为什么就会被惠普拉下马呢？我仅从我能看到的几个方面试着进行分析：

1、         价格混乱：

这是一个重要的方面，一方面戴尔宣称自己的直销模式如何减少中间环结、如何节约购买成本，但事实上，我们从某些商场或网站上看到的报价要远远低于戴尔网站上的报价，特别是对于商务笔记本更是如此，同样的配置相差在千元以上，对于出现这样的情况，试想一下，那一个消费者看到后会上戴尔的网站上进行购买呢，而对于家用本，相比较商场与网站虽然相差不大，但也有一定出入，我就在想，既然直销模式真的像戴尔说的那样减少中间环节，节省购买成本，那为什么我们会从商场看到同配置，更便宜的戴尔笔记本呢，这中间的差距还不少，“戴尔究竟赚了我们多少？”。

2、外观设计落后：

最近有网站对近期的24款笔记本的发热量进行评测，结果显示，惠普的笔记本有多款散热效果不佳，且都是近期热销的一些款式，看到这条消息，想想我用了三年的戴尔600m，我觉得戴尔笔记本的内在品质还是有的，但为什么就是这样一企业，却被惠普那几款散热效果不佳的笔记本拉下马了呢？

其实，对比一下戴尔的笔记本和惠普那几款近期热销的笔记本就会明白，戴尔在外观及做工上太不吸引眼球了，家用系列给人的感觉就是厚、笨、重，商用系列虽说有变化，但网上价位偏高，而惠普笔记本在外观方面时尚新颖，配置灵活机动，深受年轻人喜爱，虽然有诸如散热不好的毛病，但大家对其外观的喜爱还是超过了其它。

为什么戴尔就不能够采用更为灵活多变、时尚靓丽的外观呢？要知道现在是个个性化的时代，用电脑在中国还是以年轻人居多，呆板、一成不变的外观那能赢得市场？

3、         负面影响处理不好：

对于去年的换芯事件处理不好，导致全国上下一片口诛笔伐，其实戴尔网站上有错误也并不是什么大事，我就曾多次在戴尔、神州的网站上看到错误，但既然给大家造成了影响，该怎么处理怎么处理，尽可能不要激起民愤，现在是一个网络时代，什么东西一旦被热炒，就会被无限放大，所以不可低估网站上的小小失误。

再说了，做为一个国际化的大公司，出现这样的低级失误的确是有些让人想不通的。

以上只是我做为一个戴尔老客户的思考和建议，望戴尔越做越好！

非常开心的看到这样的一个交流平台，但是这里会不会慢慢变成那些没有耐心等800电话接通的客户的第二保修选择呢？

BY踹飞太阳

我想知道戴尔如何让我相信直销模式是“减少中间环节、降低购买成本”的，为什么商场里的戴尔笔记本比戴尔网站上的便宜不少？

大家都说售后做的不好,

我想要是在售后方面下点工夫,

对公司的发展会很好的,

中国的关系网会有很好的广告效应

我的D420上周在车上人“提”走了，哎。。。 DELL老大，什么时候有新品啊，我是每周一就看DELL网站.....

都不知道DELL每天在忙什么，和消费者交流很少。。。。

Jacqui Zhou，戴尔直通车站长 说:

戴尔开博给消费者提供了沟通的渠道，同时也为L、H、A记们的老枪们提供了践踏戴尔形象的平台。我很欣慰的看到博客里大家的流言都健在，包括哪些无聊的长篇大论。我不一定看到了一个欣欣向荣的戴尔，但最起码我看到了一个能勇敢站出来说出自己观点、让人指着鼻子骂的戴尔。单凭这点，我觉得这个公司就是值得信赖的。

希望这个博客越办越好，聆听更多消费者的声音！

急急急，我们在各地都没有专门的维修站，请拨打戴尔的800电话接受电话指导，如果不能解决问题，我们会派工程师上门服务。

你好：

       我想知道要开设戴尔体验中心要通过什么方式？我是山西省临汾市的一个多年经销笔记本电脑的生意人。看到戴尔在全国开了那么多的体验中心，也想在我们这儿开一个这样的形象店。

请问怎么退订你这个直通车？我几天没开邮箱，今天一来，里面都快被你的直通车给装满了！

Luren，在你收到的email里面，有退定的指导说明。

1. 查看连接并选择 '停止跟踪回复'
2. 查看 http://chinese.direct2dell.com/emailsubscriptions.aspx
3. 修改您的个人资料，取消选择「启用邮件跟踪」

如果你退定不成功，也可以在留言中留下你的email地址，我可以手动帮你退定。谢谢。

站长好:

我是一名DELL产品的经销商,一直想加入到DELL的渠道中来,不知DELL如何考评,或筛选,我得具备什么样的条件,谢谢

去年2月通过电话下了两台手提电脑的订单，订单号码分别是：6560441，6560447，由于在一个月之内出现了400块的价差，所以当时你们同意：我可以选择退钱，或者送一些礼品代替，你们建议我选择礼品，因为你们退钱的手续比较复杂。为了方便你们工作，我同意了你们赠送一个双肩电脑背包和一个鼠标代替退款。
 
最近电脑包的背带线头散落，背带里面的海绵都全部露出来，不能使用了，昨天在和你又下了一台头提电脑的订单时，顺带提出电脑包的质量问题，昨天，我把电话打到你们的客户关怀部，接电话的客户代表是编号134，这位小姐她说：这是送的礼品，你们不保修。我跟她多次解释：这是因为购买差价产生的，我是因为方便你们的工作才接受你们的电脑包作为等价于400块退款，也就是说，这是我买的电脑包，不是送的。我建议这个134小姐把我的特殊情况反映给她的领导，可是这位小姐非常不耐烦，也不愿意接受我的建议，说找谁都一样，没得保修。我当时要求更换服务的代表，我说我不希望她继续给我服务，可是这个134小姐说，因为是她先接的电话，所以我再找谁都会转回给她，意思是说我是白费劲！！！
 
我真的非常生气！即使是你们送的礼品，也应该有质量要求呀，一个电脑包，一年就坏，不能使用，上面还有你们dell的商标呀，这是你们的形象呀，再说，实际这是我用差价400块钱买的包，为什么不能保修？！！价差的问题你们可以联系当时的业务代表了解情况。

作为你们的老客户，一直对dell怀有一种信任感，也在前天才又下了一台手提电脑的订单，可是今天你们客户关怀部的134号小姐这种关怀客户的行为，让我这个老客户感到非常失望，只好在此留言，希望你们能给我一个合理的解释、妥善的解决。