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1.离职之谜？
  网上关于戴尔重大人事变动引起我的兴趣，戴尔中国发言人张飒英表示，戴尔中国区总裁刘峻岭决定区发展个人事物，今年11月份离开公司.......，不知是巧合还是故意安排，从2006年4月进入美国戴尔公司（培训四个月），到2007年11月份离职，正好是19个月，为什么会这么“无聊”强调这样的数据呢？因为在戴尔公司从戴尔本人到普通员工都对数据非常的敏感，正如刘峻岭本人所说的在美国一般公司cio任期都是18个月，这么短的任期是因为他们大多刚开始上任时期信心十足，制定一系列规划、方案，但随后发现工厂设备越来越多，随之而来的部署、管理、维护、升级更新等问题越来越复杂，最终导致拖垮最初的计划，从时间来看，刘峻岭选择这个时间就是告诉外界并不认为自己在戴尔不是一个失败者离开的，我个人认为要用一个词来评价他就是“中规中矩”。
  从外界来看，刘峻岭是戴尔实行双柱管制中负责媒体沟通和政府公关活动的一位本土总裁，另一位总裁闵易达（Amitmidha）则负责市场及产品推广项目。刘峻岭本人最近一次出席政府活动是代表戴尔与重庆市政府签署了“推进城乡信息化，构建和谐社会”的备忘录，就戴尔致力于缩小城乡之间的数字鸿沟，倡导建立戴尔学习中心。但我更觉得他本人更像是一个戴尔在中国地区的首席信息官或者信息主管，也就是英文简称（chief information officer），这种职务在国外某些公司企业中已经进入公司最高决策层，相当于副总裁或者副经理地位的重要官员，1981年，美国波士顿第一国民银行经理william rsynmott和坎布里奇研究与规划公司经理willianhgrabe 二人在一部著作《信息资源管理：80年代的机会与战略》中首先给cio下了一个明确的定义：“cio是负责制定公司的信息政策，标准，秩序的方法，并对全公司的信息资源进行管理和控制的高级行政管理人员”。但是刘峻岭无缘做到学以致用，虽然他毕业于澳大利亚富林斯大学获国际商务硕士学位及教育学学位，更能让他显示这方面的特长，在加入戴尔公司之前，曾担任Avay公司副总裁兼中国区总经理、担任亚洲及太平洋地区的中小型企业部经理、美国奥维系统公司和朗讯科技公司管理职务。可以大胆地假设：戴尔在中国实行双总裁制度给刘峻岭发挥自己的才能大大地缩水了他的舞台，戴着镣铐去跳舞更是举步维艰，媒体认为刘峻岭是戴尔公司在中国的过渡性人物，对于戴尔而言，一个在中国地区工作了十余年，深谙戴尔文化的外籍总裁闵易达（Amitmidha）或许显得更为得力，中国市场这潭水很深，要讲直销，没有人比闵易达（Amitmidha）这样的“老戴尔”更熟悉这套法则。换句话说，刘峻岭只是为了闵易达充当了熟悉中国人际关系法则的人，正所谓“师傅领进门，修行靠个人”，他为闵易达打通了媒体和政府的关系网络，为闵易达顺利推行戴尔文化或者是市场及产品推广项目打下了良好的潜在的人际关系大环境，既然人际关系已经理顺了，那么刘峻岭就已经没有存在的必要了，因为戴尔已经战略性被迫选择放弃在中国实行双总裁制度，戴尔公司副总裁，亚太地区总裁stephen J Feliu曾明确表示戴尔中国不会采用双架结构，由于麦大伟跳槽到联想后，引起了阿梅里奥等多米诺骨牌的中上层管理人员流失，为了稳住中国公司管理层稳定性，才不得不让刘峻岭临时救火，辅佐闵易达共同管理中国业务。
  对于IT界闹得沸沸扬扬的戴尔重大人事调整已经近一年了，以凯文'罗琳斯辞职前提出的要在中国进行本土化调整一直到刘峻岭因发展个人业务平静友好的离去，这其中是一直和戴尔在中国所实行的直销模式的松动有莫大关系。
2.双总裁制度合理不和情
    众所周知，1984年18岁的戴尔成立了“戴尔电脑公司”，1998年8月进入中国市场，如今世界上没有任何人制造计算机的效率超过戴尔，随着业务的扩张，戴尔在每个领域树敌，戴尔的竞争层面不再是个人计算机，戴尔正在挑战所有的人，包括中国优秀的挑战者联想，戴尔规模这么大，成长这么快的公司，很显然不能采用传统的功能型结构来分工，也不能完全采用分散性的管理模式，功能性结构往往造成各部门分撒运作，责任归属不明；完全分散又成了共同基金不再是一家公司了，所以公司结构必须即维持功能性的优越性，又做到责任分明，因此戴尔创立了一种“双主管”制度，负责财务，人事与法律事项等特定职务的资深经理，要与负责地区事物或者某产品线的管理人员分担责任，比如说，在欧洲的律师必须向欧洲分公司的总主管报告，也要向美国总公司的总法律顾问报告。
  有人说：“一军不容而帅”或“矩阵式管理行不通”，而且媒体针对刘峻岭离职也评价到双总裁制度就是一把双刃剑，一方面，两位总裁能互通有无，减轻彼此工作的负担，但同时，双总裁制度也会带来决策效率低下，遇事反应迟缓等问题，著名美国作家理查德‘博恩的观点倾向于前者，他认为这种双总裁制度在戴尔公司取得成效极高，而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起监督他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责，戴尔一定经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
  他还认为这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的状态，鼓励合作，还能使全公司都能分享不同的观点与创意，双主管制度为全公司带来极大的能量和热情，吧所有能量转化为行动，通过的“区域化”过程带来了促进成长。
  迈克尔’戴尔所独创的双主管制度一经推出确实是独领风骚的管理新模式，面对中国这个充满潜力，到处都是金子的IT未开发的处女地，戴尔公司采用先把中国市场分散，然后各个击破，从1998年8月进入中国市场，一直到2001年，正是凭借这种双主管制和直销模式给戴尔带来蜜月期，但随后的“折扣风波”和漏税、侵权以及戴尔笔记本电池回收事件，以及近期的带入卷入财政丑闻事件等，使得直销模式陷入了质疑之中，归其皆因的双主管制度也陷入了争议之中。所以戴尔的副总裁亚太地区stephen J Felice表示戴尔中国不再采用双架构。
  因此可以看出“双主管制”对戴尔在中国的立足、成长、发展壮大立下了汗马功劳，可以说，它的存在是非常的合理的，而且是必须的，但是戴尔从2006年开始在中国市场的份额逐渐被IBM、联想相继瓜分，使得华尔街投资者队戴尔公司在中国市场的表现非常不满，导致了凯文‘罗临斯的辞职，戴尔本人也被迫出山，而且不仅如此，联想还相继高新挖走了阿梅里奥、麦大伟等戴尔的高层主管，戴尔本人面临的是，许多曾经帮他带来高增长的经历不是辞职就是跳槽，由于高层主管频繁的更迭，使得中高层管理人才严重缺乏，这也从侧面反映出双柱管制度确实有些方面不符合中国国情的潜规则，如何校正双柱管制走向边缘状态，是戴尔本人和他的职业经理人的团队必须面对棘手的问题。
  3.戴尔公司的“冒险精神”
  戴尔公司的业务发展迅速壮大，除了他的独树一帜的直销模式，他的“冒险精神”也令人称道，戴尔本人在接受才采访中明确表示通过大量的交流和讨论到低戴尔还是需要重新敢于冒险，这是戴尔企业精神，戴尔从50亿美元发展到年收入600亿美元，这离不开敢于冒险的精神。在内部，我们谈到了为要敢于冒险，在领导能力中有雄心勃勃的冒险精神，10个目标中实现8个，希望你能够把一些不太有把握事情也列入计划中，期望我们员工敢于尝试，敢于拓展，这样做就能极大地激发员工的激情。
  因为根据过去经验戴尔本人深深明白：甘冒错误的风险而强的先机，总比做出百分之百正确的决定，却不别人晚了两年要好得多。当然这种冒险精神并不是闭着眼睛，一头栽进去的匹夫之勇，因为冒险需要有勇气与资本（这里所谓的资本，即指上司的援助或部署的协助），不能单凭感觉或运气去克服困难，但也不能着实地经过计算之后再行事，如在严明的纪律约束下，英特尔进行了一次次成功的冒险。“冒险就成功”是英特尔员工的行为准则，员工被鼓励大胆冒险，充分发挥自己的智慧和能力，戴尔本人也认为若没有数据，就不可能做出最快速、最正确的决定，资讯是人呢而后竞争的关键，不过数据不会从天而降，必须去主动收集，他本人队数据有一种着迷的执着。
  身为戴尔中国公司总裁之一的刘峻岭，在一年的任职期间，戴尔在中国的发展谈不上成绩斐然，也并无达的失误，也正式他这种儒儒而雅的管理风格，显然无法适应戴尔的冒险精神，因为刘峻岭深知，身为公司的管理者，当他面临这种风险时，同时也就曾让上司和下属严厉批评的目标，然而，眼看着大好机会因畏惧冒险白白地给其他公司占了便宜，更是得不偿失。
  戴尔本人回锅上任以来就是致力于IT简化，他首先重组了高管团队，与沃尔玛合作在其连锁店销售电脑，建立一个针对企业市场的全局性主题。戴尔公司在其中文博客网站“戴尔直通车”上接连发表了致惠普总裁三封信，更是将将“动态智能冷却”、“30/70目标”、“刀片万能”等事件的IT残酷竞争推向了高潮，可以说正式戴尔公司的，冒险精神使得过去六个月里，戴尔公司的股价上涨了20%，是惠普的两倍，比标准普尔500指数高8%，从这里可以看出，在商业社会中，到处都充满了竞争，充满了挑战，一个企业，若想在这波涛汹涌的商朝中，自由穿梭，就非得有冒险精神不可，现在甚至有人认为，成功的主要因素便是冒险，做人则必须学会正规冒险的正面意义，并把它视为不断提高的必要条件。
  有媒体认为，刘峻岭的离职是因为无法忍受闵易达这个“监督者”这个角色，而不能全身心发挥自己的才能。这个说法是否存在以无法知晓，但从刘峻岭的离职可以看出戴尔公司要求一个管理者，一定要不断地鼓动员工去冒险，去创新，只有这样，才能促进戴尔公司的发展，推动公司去适应社会，创造更为辉煌的成就。戴尔公司所奉行的360度表现评估形式，当下属因为冒险犯了平常的小错时，尽管睁一只眼，闭一只眼，而当员工完成辉煌的成果时，务必多加赞赏与鼓励。这种评估方式，并不是只依照直属主管个人主管的意见来评估每个员工个人的年度成长，而是整合了所有与该员工共事的人的意见。这种评估方法十分有效，可以明确指出他哪些地方需要进一步改正，以此来让大家把重心集中在以小组的方式达到目标，这是戴尔在员工身上把数据目标化，把人际利害关系降到最低的最好办法。切莫过于呵责下属，将你的扣分主义改成加分主义吧！
    刘峻岭首创了基于绩效的企业文化，他的这种企业文化是否符合戴尔的企业文化，我无法得出结论，不妨拿出来做一下比较，根据戴尔中国（香港）学习发展部总监认为第一点就是致胜。设法必须通过努力才能达到的目标，然后不折不扣地执行这个目标；第二就是直接。以最快的速度直接与最终客户建立联系，保证员工随时都能了解客户的心声；用直接的方式与自己的同事、上司、下属进行沟通，尽量避免大公司通常发生的官僚主义与等级观念；第三做全球公民，队社会承担自己的责任，也是戴尔员工的使命。
  至于什么是企业文化，美国麻省理工学院教授爱德加’沙因曾给企业文化下了一个定义：在一个企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所忍痛的，并教用来育新成员的一套价值体系(包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等)，国内学者认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识，这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等，而绩效管理是指将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。
  所以基于企业文化的绩效的两者有机结合，使得戴尔公司整体绩效不断地进步，所以刘峻岭的基于绩效的企业文化是对公司留下的最大的人力资源管理遗产！